1996 – My Ninth Year in the Company: A Project Controller, the So‑Called “Baby PM”
Let me begin with a brief explanation of a few terms for those unfamiliar with engineering work.
In engineering and construction companies, the core of the business is project‑oriented work. Unlike manufacturing or service industries, where tasks are repetitive and continuous, engineering companies repeatedly assemble and disband teams for each project. One project begins, runs its course, and ends—only for another, entirely different one to start.
For example, suppose we are to build a new Dongyang Confectionery plant in Iri. The sales team and estimating team first prepare a proposal and win the project. A design team is then formed to carry out basic and detailed design, establish the budget, and handle various permits. Once the final construction cost is set, materials are purchased, subcontractors are hired—roofing, piping, electrical, and so on—construction supervision begins, commissioning follows, and finally the completed plant is handed over to the client. This cycle repeats endlessly.
The person with ultimate responsibility for this entire process is the PM—Project Manager—the most powerful position in a project. Sometimes the PM also oversees design; sometimes the PM focuses solely on project management. Supporting the PM is the PC—Project Coordinator or Project Controller—the PM’s right hand, handling the most complex and miscellaneous tasks.
Typically, before becoming a PM, one gains experience by serving as PC on several projects. But in my department, PM roles were usually taken by mechanical or architectural engineers, while our group specialized in instrumentation and control. So I had few opportunities to serve as PM. That changed when dairy processing plants became a major business area for our department—Yonsei Milk, Korea Yakult, the Livestock Cooperative, Seoul Milk. Director L was appointed PM for a new project: the Konkuk Milk Eumseong Plant.
And that is where one of the most painful stories of my life begins.
As many Koreans know, Konkuk University’s Department of Animal Science was once a uniquely iconic program—just as Dongguk University had Buddhist Studies, Inha had Aviation, Ajou had French Literature, Samyook had Soy Milk Studies, Kwangwoon had Electronics, and Gongju had Education. There was a time when “milk meant Konkuk.”
But Yonsei Milk, backed by the university foundation and by Kim Woo‑jung, the chairman of Daewoo Group and a Yonsei alumnus, had built a brand‑new, state‑of‑the‑art dairy plant in Asan. This wounded Konkuk Milk’s pride. Their team visited the Yonsei plant multiple times, and because our department had supplied Korea’s first centralized monitoring system for a dairy plant, they approached us.
Today such systems are common, but in 1992 they were unheard of in Korean dairy factories.
At the time, public concern about fair competition was high, and open bidding was the norm. Among the three major engineering companies—Daewoo, Hyundai, and Samsung—ours was the only one with prior dairy‑plant experience. So Konkuk Milk asked us to serve as a kind of bid advisor. Of course, we still had to participate in the open bid on equal footing, but the advisory role gave us access to information that put us in a favorable position. For several years, we poured our hearts into preparing the bid documents.
When the official tender was finally announced, the three‑way competition began.
Director L was formally appointed PM, and I was assigned as PC—my first time in a full, cross‑disciplinary coordination role, not just instrumentation and control.
This meant overseeing every department involved in the bid design—architecture, civil, environmental, mechanical, piping, electrical, instrumentation, foreign consultants, and permitting. It was a massive responsibility with an overwhelming workload.
In today’s terms, the project budget was close to one trillion won.
And so began six months of bid design—an exhausting but exhilarating period when adrenaline surged through my body every day.
We had to prepare an enormous volume of documents: basic design drawings, design and construction plans, scheduling plans, quality control plans, and more. Most importantly, we had to compile the final bid price by integrating domestic and foreign material estimates, construction estimates, and all indirect costs—insurance, profit, overhead.
As the deadline approached, the pressure became suffocating. I spent several nights awake, coordinating drawing lists, consolidating documents, organizing cost breakdowns, and motivating a dozen team members—buying meals, covering late‑night sauna fees, doing whatever it took to keep the team going.
On the submission day, we loaded seven full boxes of documents and over 400 sheets of drawings into my car and delivered them to the Konkuk project office—first among all bidders. Then we hid behind a tree near the entrance to observe the competitors.
Hyundai arrived first with only three or four boxes—about half of what we had prepared. Quantity doesn’t guarantee quality, of course, but it certainly gives a strong impression of thoroughness.
Then, just before the deadline, Samsung rushed in with a single box. I silently shouted for joy. We’ve got this. We worked the hardest. As long as our price isn’t significantly higher, our technical score will carry us. We can win this.
A few weeks later, through unofficial channels, we heard that we had ranked first in technical evaluation and were also the lowest bidder. It looked almost certain that we would win.
Our office erupted in celebration.
At the time, the largest project our division had ever won was the Longwy project in France—led by the mechanical and architectural teams. For our instrumentation and control group, which usually had the smallest share, to win a project comparable in scale to Longwy was astonishing. Director L and I were practically guaranteed promotions.
But fate does not surrender so easily.
Hyundai launched an aggressive challenge, disputing our evaluation and pushing our technical score down. The rankings flipped: Hyundai first, us second. Then Samsung mounted a powerful counterattack—mainly through lobbying. After months of back‑and‑forth, the final result was: Samsung first, Hyundai second, us last.
We tried to overturn the decision with our own lobbying, but Samsung’s deeply rooted influence was immovable. I spent days in anguish, pounding my chest in frustration. I already disliked Samsung, but this incident made me despise them even more.
Time passed, and the project eventually ran into serious trouble. Much of the dairy equipment was imported, and when the 1997 IMF crisis hit, the soaring exchange rate created huge obstacles. A giant like Samsung managed to survive, but would our company—already weakened after separating from the Daewoo Group—have survived such a blow? And what about me, the person who would have borne the heaviest responsibility? Would the stress have destroyed my health?
Perhaps that is why the project did not come to us—because we were not meant to handle it.
And in hindsight, losing that project directly led me to the Wonju Mail Distribution Center project, which eventually sent me on a business trip to Canada—where I made the decision to immigrate.
So in the end, the Konkuk Milk project was never meant to be mine. That is the conclusion I have come to, and it comforts me. And the life I live now proves that it was true.
1996년 입사 9년차 프로젝트 컨트롤러_소위 새끼 피엠
엔지니어링 업무에 잘 익숙하지 않은 사람을 위해 용어 설명을 두어 개 하고 시작한다.
엔지니어링이나 건설회사의 업무는 일종의 프로젝트 오리엔티드 업무가 메인이고 이는 어느 특정 기간동안 팀을 구성했다가 해체를 반복하는 일로 제조업이나 서비스업처럼 일정한 업무를 지속, 반복적으로 하는 것과 다른, 계속 다른 형태의 프로젝트를 시작하고, 마치고를 반복하게 된다.
예를 들어 새로 이리에 동양제과 공장을 건설한다고 하면, 먼저 영업팀이 견적팀과 같이 프로젝트 제안을 동양제과에게 해서 프로젝트를 수주하게 되고, 먼저 설계팀이 구성되어 기본설계, 상세설계를 통해 예산을 잡아나가고, 각종 인허가 관련 업무를 진행하고 최종 공사비가 결정이 되면 공사 자재를 구매하고, 각종 단종 하청업체(예를 들어 지붕공사, 배관공사, 전기공사 등등) 계약을 하고 시공 감독을 하고 시운전을 하고, 최종으로 동양제과에게 운영을 넘기는 사이클을 반복한다.
이때 이 프로젝트이 총 책임자를 PM 이라고 하는데 Project Manager로 해당 프로젝트의 가장 막강한 파워를 가지는 자리이다. PM 이 초기에는 설계담당 총괄을 겸하기도 하고 별도로 프로젝트만 관리하기도 하는데 이때 프로젝트의 가장 잡다하고 복잡한 업무를 맡는 일종 이PM의 오른팔 역할을 하는 PC라는 자리가 있다. Project Coordinator라고 불리기도 하고 Controller라고 불리기도 하는, 프로젝트의 조정자 역할이 있다.
보통 PM을 맡기전 몇번의 프로젝트PC를 수행하면서 경험을 쌓게 되는데, 9년차 동안 부서의 특성상 기계, 건축이 주로 PM을 맡고 우리 부서는 주로 계장, 컨트롤 분야를 담당하는 역할을 해서 PM을 많이 해보지 않았던 터였다가 유가공 공장이 우리부서의 주요 업무 분야가 되면서 (연세유업, 한국 야쿠르트, 축협, 서울우유 등) L부장께서 새로운 프로젝트의 PM을 맡게되었다. 바로 건국우유 음성공장 프로젝트였는데, 여기 내 인생 최대 쓰라린 스토리가 있다.
한국사람은 다 아시다 시피 건국대 축산과는 일종의 대학을 대표하는 유니크한 학과로써, 예를 들어 동국대 불교학과, 인하대 항공운항과, 아주대 불문과, 삼육대 두유학과, 광운대 전자과, 공주대 사범 등으로 “우유 하면 건국”이던 시절이 있었는데, 연세우유가 재단의 돈과 당시 연세대 동문이자 대우그룹의 회장이었던 김우중 회장의 적극적은 지원으로 아산에 신선한 새 우유공장을 지었던 것이었다.
이에 자손심이 폭발한 건국우유 관계자들이 연세유업 공장을 수차례 방문을 하였고 당시 국내 유가공 공장에 최초로 도입한 중안감시시스템의 공급자였던 우리 부서를 접촉하게 되었다.
요즘은 흔하지만 1992년 당시 우유공장에 이런 시설은 없었다.
당시 공정거래에 대한 사회적인 우려로 공개 공정 입찰에 대한 시선이 많았던 시절에 당시 3대 엔지니어링 회사였던 대우, 현대, 삼성 중 우리 회사가 유가공 공장에 대한 첫 번째 경험자였고 그래서 건국우유에서 당사에게 일종의 입찰 자문역을 맡기게 되었다. 물론 공개 입찰시 타사와 동등한 입장에서 입찰을 해야 하는 당연 절차가 있었지만 입찰 자문역을 통해 접할 수 있는 정보는 우리 회사가 유리한 입장에 놓이게 되어 몇 년에 걸쳐 혼신의 힘을 다해 입찰 서류 작성을 도왔다.
그리고 공개 입찰이 떴고 예상대로 3사의 경쟁이 시작 되었다.
이때 L 부장께서 당당히 이 프로젝트의 PM 으로 지명이 되었으며 나는 PC역할을 처음으로 (총괄 포지션으로는 처음 – 단종 계측제어 분야가 아닌) 맡게되었던 것이었다.
이는 입철 설계에 대한 전체 부서 – 건축, 토목, 환경, 기계, 배관, 전기, 계장, 외국 설계 분, 인허가 포함- 에 대한 총괄 조정자의 역할이었으며, 참으로 부담이 크고 과도한 업무량이 필요하던 지위였다.
지금으로 환산하면 그 프로젝트의 예산이 거의 1조에 가까운 공사였다.
그런 중차대한 일을 맡으며 엔돌핀이 마구 뿜어져 나오는 6개월의 입찰 설계가 시작되었다.
프로젝트 입찰의 주요 제안서로 기본설계도면, 설계와 시공 계획서, 공정 계획서, 품질관리계획 등등 광대한 자료를 준비해야했으며, 제일 중요한 공사금액을 뽑기위해 내-외자재 견적, 공사 견적등을 또한 관리하고 통합하여 최종 간접비(보증보험, 이윤, 경비 등)를 합산하여 최종 입찰 금액을 결정해야 하는 업무를 포함하고 있었다.
입찰 마감이 다가오며 점점 해야할 일 대비 남은 시간에 대한 중압감이 넘쳐 났고 각 부서에서 작성한 도면의 리스트, 각종 서류의 통합, 공사비 내역서 정리 등등을 거의 며칠 밤을 새면서 십 수명의 직원들을 독려해가며, 밥 사줘 가며, 새벽에 사우나 비용 챙겨줘 가며 일을 마쳤다.
입찰 서류 마감 일에 물경 7박스의 서류와 400여 장의 도면 두루마리를 차 트렁크에 가득 싣고 건국대학교 프로젝트 사무실에 1등으로 제출을 하고 입구 나무 뒤에 숨어서 경쟁자의 서류 제출 상태를 감시 했다.
먼저 현대에서 서류를 제출했는데 박스로 3~4박스 분량으로 우리가 준비한 서류의 반 정도 분량이었다. 물론 서류의 양으로 입찰의 질을 논하기는 어려우나 우리가 준비를 많이 했다는 좋은 인상은 줄수있는 이점이 되기는 했다.
그리고 마감 시간에 마춰 헐레벌떡 삼상에서 서류를 제출 했는데, 놀랍게 박스 한개만 달랑 가지고 들어가는 것이었다. 그때 속으로 쾌재를 불렀다. 이건 해볼만 하다. 우리가 제일 열심히 준비를 했다. 돈만 크게 다른 회사보다 비싸지 않다면 기술 점수에서 우리가 유리하니 우리가 프로젝트를 딸수 있다는 강한 자신감이 생겼다.
몇주후 비공식적인 통로를 통해 우리가 기술 심사에서 1등을 했으며 공사비에서도 최저가로 거의 낙찰을 받을수 있을거 같다는 정보를 입수했다.
우리 사무실에서는 난리가 났다.
당시 우리 본부에서 수주한 프로젝트 중 가장 큰 프로젝트가 프랑스 Longwy 프로젝트였는데, 그건 물론 기계, 건축에서 PM을 한 경우였는데, 가장 포션이 적은 계측 제어부에서 거의 프랑스 프로젝트에 버금가는 규모를 수주한다는 것은 참으로 놀라온 뉴스였고 앞으로 L 부장과 나의 진급은 따논 당상이었다.
하지만 운명은 그렇게 쉽게 우리 손아귀에서 장악되지는 않았다.
먼저 현대가 입찰팀을 상대로 강한 압박을 가하기 시작하여 우리 평가부분에 대한 이의를 제기하여 우리의 기술 점수를 깍아내기 시작해서 순위가 뒤바뀌기 시작했다. 현대 1등, 우리 2등으로. 이후 삼성의 놀라운 반격이(mainly lobby) 시작되어 몇 달간의 공방을 통해 결국 삼성 1등, 현대 2등, 우리 꼴지의 결과가 나오게되었다. 뒤늦게 로비력을 빌려 결과를 뒤집으려 했지만 한번 쎄게 박힌 삼성의 뿌리깊은 로비력은 결코 뒤집혀지지 않았다. 결국 통한의 눈물을 흘리며 몇날 며칠을 가슴을 치며 억울해 하며 안그래도 안티 삼성이었던 내가 더욱 삼성을 미워하게 되었던 것이엇던 것이엇다.
시간이 흐른 후, 사실 그 프로젝트가 큰 어려움에 봉착을 하게 되었는데, 우유처리 설비가 상당 부분 수입에 의존을 했기에 당시 1997년 발생한 IMF사태로 수입 환율의 급등이 프로젝트 진행에 큰 장애가 되었는데, 다행히 삼성같이 큰 기업이어 어려움을 잘 넘긴 것으로 보이며 우리 회사가 대우 그룹에서 떨어져 나와 재정 상태가 좋지 않은 상태에서 그런 외환위기를 잘 넘겼을까, 그 프로젝트의 가장 핵심 담당자로써 너무 많은 스트레스에 건강을 해치지는 않았을까 하는 가정을 해본다. 아마 그래서 우리가 감당할 수 없기 때문에 프로젝트가 주어지지 않았을 것으로 보며, 한편 지금 캐나다에 살게 된 가정 직접적인 원인으로 그 프로젝트 대신을 맡게 된 원주 우편 집중국 프로젝트와 관련하여 캐나다 출장을 한 이후 이민을 결정한 계기가 되었기에, 결국 건국 우유 프로젝트는 사실상 운명적으로 내가 해야 할 프로젝트는 아니었다고 결론이 그렇게 말한다. 그렇게 위로를 하며 살고 있다. 그런데 사실이었다는 것이 현재의 삶의 결과가 말해주고 있다.
