Standing here at the end of May 2026, I find myself looking back on those days. As my time at Worley was winding down, I suddenly found myself missing my days at Hatch. It was a place that had once let me go, but I suppose I could never forget its unique atmosphere and its people. When I knocked on that door again, Hatch welcomed me back as if it had been waiting all along — and with good news, too: there were more projects than ever.

And so my second journey at Hatch began with a massive project in Habshan, in the United Arab Emirates — a venture worth roughly 600 billion won. The work involved building a facility to process sulfur separated from oil into powder form, then store and export it. It was a project that brought together Hatch’s greatest strength: powder handling technology. The client was an Indian construction company, and their contract award had included Hatch’s participation in the engineering as a condition. Because of this, I ended up working alongside staff dispatched from India — though, curiously enough, the project manager was not Indian but Pakistani, a detail that still stands out in my memory today.

On this enormous project, I served as the sub-lead for Instrumentation and Control. Joseph Lovullo, whom I had briefly worked with in Australia three years earlier, was the overall lead, and a colleague named Ramachandran took on the role of control systems lead, helping ensure smooth communication with our Indian counterparts.

The project was genuinely fascinating. The core process of converting sulfur into powder was handled by Enerser, a specialist firm in Calgary, while Hatch took responsibility for the overall system interfaces and utility design. What I remember most vividly was the “double-jacketed piping” devised to keep the sulfur from solidifying inside the lines. A steam-filled space surrounded the outside of each pipe, maintaining a constant temperature at all times — and every joint and every instrument installation demanded painstaking technical review. To solve these challenges, I found myself huddled with the piping engineer almost daily.

Then there were the machines I had never seen before: the special conveyors that stacked powdered sulfur into pyramid shapes inside a vast indoor storage building, the rotating transfer equipment that piled material into cones. The interface work with all this unfamiliar machinery was a headache — and a continuous education.

Six or seven new graduates were assigned to the project, and it fell to me to teach and guide them from beginning to end. Every morning, the hallway outside my office filled with juniors seeking answers, and training them while keeping the project moving became my main occupation. After returning from a hellish stint in the field, sitting once again in the design lead’s chair — digging through countless drawings and specifications while leading the team — those days were exhausting, but undeniably rewarding.

Sadly, when the project was about 70 to 80 percent complete, it was halted due to the client’s circumstances. My final task was to meticulously document everything — the progress made, the outstanding issues, the status of every drawing — and prepare a complete handover package. The project may have stopped, but the client’s PM in India, having watched me organize and close out everything to the very end, sent me an email of thanks. We had clashed sharply in meeting after meeting, and ours had been an uneasy relationship — which made that final gesture all the more meaningful. It reminded me, once again, how much the way you finish a job matters.

By the time the Habshan project wrapped up, my team had grown from 21 to 31 people. As leaders departed one by one, I even stepped in as acting overall lead for a time. That experience allowed me to build a much firmer footing within the organization.

Afterward came the CNRL project, where I crossed paths with one of the most difficult people I have ever encountered and endured a brutal stretch of time. Then, on Nexen’s Long Lake project, came a moving moment: I found myself face to face with cabinet drawings I had personally designed some eight years earlier. Watching myself — now the lead engineer — revising drawings I had signed as a designer back in 2005, I could truly feel how far I had come.

My second chapter at Hatch flowed on this way, through meetings and partings with one project after another, and through my entanglements with countless people. There was the joy of growth in it, and there were bitter conflicts and disappointments too. In the end, blocked by a colleague from an opportunity to go to the field, I left Hatch once more — and headed toward Vista, the place that would hand me the most painful experience of my life. Yet looking back now, I realize it was all part of a larger plan. It was because of the trials at Vista that I was able to go to the Philippines, and it was that experience that made me who I am today. And so my second story at Hatch came to a close.

두 번째 해치, 그리고 스쳐 지나간 프로젝트들의 흔적 – 2012_Diary #25

어느덧 2026년 5월의 끝자락에 서서 지난날을 돌아봅니다. 월리(Worley)에서의 시간이 끝나갈 무렵, 문득 해치(Hatch)에서의 날들이 그리워졌습니다. 한 차례 저를 떠나보냈던 곳이지만, 그곳만의 독특한 분위기와 사람들을 잊을 수 없었나 봅니다. 다시 문을 두드렸을 때, 해치는 마치 기다렸다는 듯 저를 반겨주었습니다. 프로젝트가 더 많아졌다는 반가운 소식과 함께였습니다.

그렇게 다시 시작된 해치에서의 두 번째 여정은 아랍에미리트 합샨(Habshan)에서 진행되는 6천억 원 규모의 대형 프로젝트로 문을 열었습니다. 오일에서 분리한 황(Sulfur)을 분말 형태로 가공해 저장하고 수출하는 설비를 구축하는 일이었습니다. 해치의 가장 큰 강점인 파우더 핸들링 기술이 집약된 프로젝트였지요. 발주처는 인도 건설사였고, 그들의 수주 조건에 해치의 설계 참여가 포함되어 있었습니다. 덕분에 인도에서 파견된 직원들과 함께 일하게 되었는데, 정작 프로젝트 매니저(PM)는 인도인이 아닌 파키스탄 사람이었다는 점이 지금 생각해도 독특한 기억으로 남아 있습니다.

저는 이 거대한 프로젝트에서 계장 및 제어(Instrumentation and Control) 분야의 서브 리더를 맡았습니다. 3년 전 호주에서 잠시 함께 일했던 조셉 러브루치(Joseph Lovullo)가 총괄 리더를, 인도 동료들과의 원활한 소통을 위해 라마찬드란(Ramachandran)이라는 친구가 컨트롤 시스템 리더를 맡는 구조였습니다.

프로젝트는 참으로 흥미로웠습니다. 황을 분말로 바꾸는 핵심 공정은 캘거리의 전문 업체 애너서(Enerser)가 맡았고, 해치는 그 외 전반적인 시스템 인터페이스와 유틸리티 설계를 책임졌습니다. 특히 기억에 남는 것은 황이 관 안에서 굳는 것을 막기 위해 고안된 ‘이중 자켓 배관’이었습니다. 배관 바깥에 스팀이 흐르는 공간을 두어 항상 일정한 온도를 유지하는 방식인데, 모든 조인트와 계측기 설치마다 까다로운 기술 검토가 필요했습니다. 이 난제를 풀기 위해 배관 담당자와는 거의 매일 머리를 맞대야 했습니다.

또한 거대한 실내 저장고에 분체 상태의 황을 피라미드처럼 쌓아 올리는 특수 컨베이어, 원뿔 모양으로 재료를 쌓는 회전식 이송장치 등 처음 보는 기계 설비들과의 인터페이스 작업은 골치 아프면서도 새로운 배움의 연속이었습니다.

이 프로젝트에는 6~7명의 신입사원이 투입되었고, 그들을 처음부터 끝까지 가르치고 이끄는 일도 제 몫이었습니다. 매일 아침이면 제 방 앞은 해결책을 구하러 온 주니어들로 문전성시를 이루었고, 그들을 교육하며 프로젝트를 굴러가게 하는 것이 저의 주된 업무가 되었습니다. 지옥 같았던 현장에서 돌아와 다시 설계 리더의 자리에 앉아 수많은 도면과 사양서를 파고들며 팀을 이끌던 시간들은, 힘들었지만 분명 보람이 있었습니다.

하지만 안타깝게도 프로젝트는 70~80%쯤 진행되었을 무렵 발주처 사정으로 중단되고 말았습니다. 모든 진행 상황과 미해결 과제, 도면 상태를 꼼꼼히 정리해 인수인계 문서를 만드는 것이 저의 마지막 임무였습니다. 비록 프로젝트는 멈췄지만, 끝까지 완벽하게 정리하고 마무리하는 제 모습을 지켜본 인도 발주처의 PM은 제게 감사의 이메일을 보내왔습니다. 회의 때마다 날 선 논쟁을 벌이던 껄끄러운 사이였기에, 마지막 순간에 받은 그 인사는 일의 끝맺음이 얼마나 중요한지를 다시 한번 일깨워 주었습니다.

합샨 프로젝트가 마무리될 즈음, 제 팀은 21명에서 31명으로 늘어나 있었습니다. 리더들이 하나둘 떠난 자리를 메우며 잠시 총괄 리더 역할까지 맡아야 했지만, 이 경험 덕분에 조직 안에서 한층 단단한 입지를 다질 수 있었습니다.

이후 CNRL 프로젝트에서는 제 인생에 손꼽히는 악연을 만나 혹독한 시간을 보내기도 했고, 넥슨(Nexen)의 롱레이크 프로젝트에서는 약 8년 전 제가 직접 디자인했던 캐비닛 도면을 다시 마주하는 감격적인 순간도 있었습니다. 2005년 디자이너로서 서명했던 도면을 이제는 리드 엔지니어로서 수정하고 있는 제 모습을 보며, 그동안 얼마나 성장했는지를 실감할 수 있었습니다.

해치에서의 두 번째 시간은 이렇게 여러 프로젝트와의 만남과 헤어짐, 그리고 수많은 사람과의 얽힘 속에서 흘러갔습니다. 그 안에는 성장의 기쁨도 있었고, 쓰라린 갈등과 좌절도 있었습니다. 결국 저는 한 동료의 견제로 현장으로 나아갈 기회를 잃고 다시 한번 해치를 떠나게 되었습니다. 그리고 제 인생에서 가장 쓰라린 경험을 안겨준 비스타(Vista)로 향하게 되지요. 하지만 지금 돌이켜보면, 그 모든 과정은 더 큰 계획의 일부였음을 깨닫습니다. 비스타에서의 시련이 있었기에 필리핀으로 갈 수 있었고, 그 경험이 지금의 저를 만들었으니까요. 해치에서의 두 번째 이야기는 그렇게 막을 내렸습니다.