It has been a little over a year since I arrived in Canada. As the unfamiliar gradually becomes familiar, I find myself noticing something that goes deeper than technical difference. It is the posture of relationships, the temperature at which professional ethics operate. That gap between here and what I left behind is the thing I keep returning to.
The Name Honeywell
I first encountered Honeywell on a project in Korea — the Orion Electric job, a factory automation assignment involving a Gold-Star Honeywell system, which was at the time a joint venture between what is now LG and Honeywell. I designed the main control architecture, oversaw the installation, and ran the commissioning. The system held temperature and humidity within a tolerance of 0.12 degrees. PID autotuning adjusted its own variables in real time, finding its optimal parameters without being told.
I remember thinking that a well-made machine eventually asks something of the people who run it. Precision makes honesty harder to avoid — but it also makes deception more refined. The machine itself is neutral. What surrounds it is not.
A Different Posture
The first major project I worked on in Canada was a control system replacement at Syncrude — aging infrastructure, twenty to thirty years old, being replaced with a Honeywell system as main automation contractor. The landscape of the industry was familiar: Honeywell and Emerson dominating oil and gas and power, with GE and Westinghouse holding specialized segments. What was unfamiliar was how people stood in relation to one another.
In Korea, an engineering firm occupied a specific position relative to a client: subordinate in every social register, dependent on the relationship for the next contract, willing to absorb unreasonable demands rather than push back. Entertainment of clients was not a perk — it was part of the job’s grammar. Sales teams bent themselves into whatever shape was needed. The word for that position is “eul” — the lower party in a contract. We, on the client side, were “gap” — the upper hand.
Here, wearing a Honeywell uniform and working inside the same organizational structure as Syncrude, I found that tilt was simply absent. When the client made demands that fell outside the contract, the answer was no. Sometimes it was a loud no. The contract was the reference point, and it applied to both sides equally. The leverage was distributed clause by clause, not by who was entertaining whom.
It was a cultural adjustment I had not anticipated. The gap-eul hierarchy, as I had always understood it, was being replaced by something that looked more like mutual accountability.
My Father’s Integrity, and Mine
Ethics — the English word itself — seemed to circulate naturally through the air on job sites here. The world is not perfect. At higher political levels, in large international contracts, the edges of ethical conduct still sometimes show. But at the level where I work — the engineering floor, the site, the project team — hospitality as leverage and payment under the table were nearly invisible.
I am sensitive to this for reasons that reach into my own family. My father spent his career in positions where the flow of materials and contracts passed through his hands. He refused the customary arrangements his peers accepted as a matter of course. The result, over and over, was that his integrity cost him — in advancement, in protection, in the loyalty of people who had other arrangements with others. In a system where corruption is widespread, the honest minority tends to be absorbed or pushed aside. I watched that happen. The memory of it gave me an early and specific sense of what ethics actually weighs.
Had I remained in Korea, I would have faced those pressures more directly and more frequently. I saw enough in my years there to understand how the current flows on large projects — the underpayments that become side payments, the technical evaluations that become negotiations. Resisting that kind of pressure requires more than personal resolve. It requires a system that has already made the alternative normal.
When Only the Contract Remains
There are grey zones here too. The distribution of office space — the visible clustering of certain backgrounds in certain roles — points to structural imbalances that I have not stopped noticing. I do not want to pretend otherwise.
But the basic ethical grammar of business at the operational level — equal contracts, no entertainment culture, no tolerance for kickbacks — is embedded deeply enough to be unremarkable. That is precisely the point. Ethics become durable not when they require heroism, but when they become routine.
A culture in which project success is automatically measured against fairness and transparency as well as cost and schedule — in that culture, the tired internal voice that says “everyone does it, why not me?” loses its argument. The loneliness of resistance shrinks. Choosing the honest path becomes less of an act of courage and more simply the obvious thing to do.
I think about the PID autotuning system at Orion Electric. It did not arrive at its optimal settings immediately. It adjusted, overcorrected, adjusted again, and over time found the right parameters and held them. That is the model I believe in for institutions and cultures as well. The calibration takes time. It requires many iterations. But the system can learn.
Desire and responsibility. Authority and humility. The precision I learned to apply to temperature and pressure — I want to apply the same discipline to the relationships between people and organizations. The day when gap and eul no longer name the terms of engagement, and only the contract and mutual respect remain. I believe that day is possible. I have seen what it looks like.
갑을의 온도 – 2002_Diary #14
캐나다에 온 지 이제 1년이 지났다. 낯선 것들이 하나씩 익숙해지는 속도로, 나는 이곳의 산업 현장이 한국과 어떻게 다른지를 조금씩 실감하고 있다. 기술의 차이보다 더 깊은 곳에서 다가오는 것, 관계의 자세와 윤리의 온도가 그것이다.
하니웰이라는 이름을 처음 알게 된 날
하니웰이라는 이름을 처음 알게 된 것은 한국에서 오리온 전기 프로젝트를 맡았을 때였다. 당시 금성 하니웰—지금의 LG와 하니웰의 합작—은 공장 자동화의 최전선에 있었다. 메인 컨트롤러로 하니웰 시스템을 설계하고 도입하고 설치하고 시운전까지 이끌었다. 온도와 습도를 0.12도의 오차 범위에서 다루던 그 정밀함, PID 오토튜닝이 스스로 변수들을 다듬어가는 그 감각. 잘 만든 기계는 결국 사람의 윤리도 묻는다는 것을, 나는 그 현장에서 처음으로 어렴풋이 느꼈다. 정확함 앞에서 사람은 더 정직해지기도, 더 교묘해지기도 한다.
캐나다에서 만난 다른 질서
캐나다에서 처음 맞닥뜨린 현장은 싱크루드의 노후 컨트롤 시스템 교체 프로젝트였다. 20~30년 된 시스템을 갈아엎는 일, 메인 오토메이션 컨트랙터는 하니웰이었다. 오일앤가스와 발전 분야에서 에머슨과 하니웰이 양대 산맥을 이루고, 특수 분야는 GE와 웨스팅하우스가 잡고 있는 지형도는 한국에서 이미 익숙했다. 낯설었던 것은 관계의 자세였다.
한국에서 엔지니어링 회사는 발주처의 그림자이자 칼자루를 쥔 쪽이었다. 접대는 업무의 문법이었고, 향응은 관례였다. 영업 담당자들이 굽신거리며 온갖 수단을 동원하던 그 질서 속에서 우리는 ‘갑’이었다. 그런데 이곳에서 하니웰의 유니폼을 입고 싱크루드와 같은 조직 안에서 일해 보니, 기대하던 그 기울어진 관계가 없었다. 발주처의 무리한 요구에는 “아니오”라고 말했고, 때로는 큰 소리로 맞섰다. 계약은 대등했고, 칼자루는 계약서의 조항마다 공평하게 나뉘어 있었다.
문화적 충격이었다. 갑을은 여기서 도덕과 실무의 균형 감각으로 재구성되어 있었다.
아버지의 청렴, 그리고 나의 기억
접대와 리베이트의 그림자가 이곳에서는 확연히 옅었다. 에틱(ethics)이라는 말이 현장 공기 속에 스며 있었다. 물론 세상은 완전하지 않다. 높은 레벨의 정치적 바람이 부는 곳에서는 여전히 윤리의 모서리가 앙상하게 드러난다. 하지만 내가 발 딛고 일하는 레벨에서는 향응과 뇌물이 거의 보이지 않았다. 선진국답다는 평가는 관찰의 결과였고, 그 결과는 안도에 가까웠다.
내가 이 문제에 예민한 것은 개인사에 닿아 있다. 아버지는 평생 청렴을 직업 윤리로 삼으신 분이었다. 한국의 산업화 과정에서 자재의 흐름을 쥔 자리에 오래 계셨음에도, 그 오래된 관행을 끝내 거부하셨다. 돌아온 것은 종종 희생이었다. 다수의 비리 앞에서 소수의 정직은 쉽게 매몰된다. 나는 그 역학을 가까이서 보았고, 그 슬픔의 기억이 내게 윤리의 무게를 체감하게 했다.
한국에 남아 있었다면 나 역시 더 자주 그 위험에 노출되었을 것이다. 20여 년 가까이 현장을 다니며 리베이트라는 암류가 어떻게 흐르는지 보아왔다. 그 흐름에 맞서려면 개인의 결의만으로는 부족하다. 제도가, 문화가, 관행이 함께 버텨줘야 한다.
갑과 을이 사라지고 계약만 남는 날
이곳에서도 그레이 존은 있다. 사무실의 방과 큐비클 사이에 흐르는 보이지 않는 경계, 구조적 불균형이 존재한다는 사실은 지우지 않는다. 그럼에도 비즈니스의 윤리적 기본 문법—계약의 대등함, 접대의 배제, 리베이트의 불관용—이 실무의 레벨에 깊게 스며 있다는 점은 분명한 차이다.
결국 나는 이렇게 믿게 되었다. 선진화란 기술의 정밀함만으로 완성되지 않는다. 윤리의 일상화, 에틱의 체화가 함께 가야 한다. 프로젝트의 목표가 비용과 일정뿐 아니라 공정성과 투명성으로 자동 튜닝되는 문화. 그런 문화 속에서는 ‘다들 해먹는데 왜 나만’이라는 피로한 속삭임이 설 자리를 잃는다. 저항의 외로움은 줄어들고, 양심의 선택은 덜 고독해진다.
오리온 전기 현장에서 배운 것이 있다. PID 오토튜닝은 시간이 걸리지만, 결국 스스로 최적점을 찾아간다. 우리도 그럴 수 있다고 믿는다. 욕망과 책임, 권한과 겸손의 균형을 맞추는 일. 갑과 을의 이름을 지우고, 계약과 존중만 남기는 그날을 위해.
